Quizás en un momento en que nuestro modelo turístico ha mostrado los efectos más evidentes de una larga crisis, iniciada a primeros de este nuevo milenio, buscar de verdad espacios de debate que nos dirijan hacía un nuevo modelo sea un motivo para felicitarnos todos. El eco que está despertando este evento es muy importante, ojalá todas aquellas ideas que se pongan de manifiesto tengan la oportunidad de encontrar un lugar en el nuevo modelo que todos esperamos.
Gran parte de los observadores de la cultura de negocios actual se cuestionan la forma irregular y aleatoria de las fórmulas de gestión que tienen gran parte de las empresas. Las empresas nacen, crecen, se desarrollan, se transforman, se expanden hasta alcanzar un determinado lugar y luego se congelan o sencillamente mueren. No obstante dentro de estos procesos, y a pesar del aparente caos en el que algunas empresas se desenvuelven, debe haber algún patrón por el cual algunas empresas tienen éxito y otras no.
Uno de estos observadores privilegiados es Seth Godin y a través de su fascinación por Darwin, ha establecido en su libro "Sobrevivir no es suficiente" fórmulas de semejanzas entre la evolución de las especies y el mundo de los negocios. No obstante señala que a diferencia de los animales, que cambian y evolucionan de forma natural, las empresas se preocupan tanto por estos cambios que las hacen miserables centrando su actividad en la mera supervivencia, cuando el objetivo debería ser crecer y prosperar. Para evitar el resultado final de la supervivencia, que en muchas ocasiones es la extinción, debemos plantearnos un proceso de cambio y evolucionar. Este objetivo podemos alcanzarlo aún estando dentro de las turbulencias y del caos actual que nos rodea.
Es relativamente fácil buscar argumentos para animar a la acción a aquellos decididos a cambiar, pero debemos tener en cuenta un factor importantísimo de freno, nuestra predisposición genética a evitar el cambio. Por otro lado para proceder al cambio debemos deshacernos de determinados paradigmas con los que hasta ahora hemos visto el mundo de los negocios y tener la convicción de que la supervivencia no es la meta, y el cambio no es una amenaza sino una oportunidad.
En cuanto a las empresas hoteleras del llamado "turismo de sol y playa" está absolutamente contrastado que el modelo tradicional está agotado y que por lo tanto es importante buscar cuanto antes fórmulas de transformación y cambio. El turismo de sol y playa ha sido, y seguirá siendo, muy importante y ha hecho que durante los últimos 50 años Canarias haya sido líder. Gracias a los TTOO hemos alojado clientes que perdían "particularidades" a medida que pasaban por el proceso de "empaquetado" y que se auto-segmentaban al coger un folleto en una agencia de viajes en cualquier lugar de Europa. Este tiempo ha pasado y con internet el cliente ha tomado el protagonismo cambiando las reglas. Este cambio de reglas ha hecho que el modelo actual esté en declive, por lo tanto ha llegado el momento de cambiar.
La primera pregunta para la que debemos tener extensos argumentos es ¿cómo pasamos de la teoría a la acción? Parece claro que en Canarias debemos plantearnos cambios en el destino: más competitividad en la gestión de los aeropuertos, menos apuestas expansivas en el territorio, más apuestas de calidad en la infraestructura pública y privada, potenciación de las capacidades derivadas de las nuevas tecnologías que nos permitan ganar competitividad, potenciación del compromiso y la cultura del esfuerzo, entre otras. No obstante, el gran cambio tiene que venir derivado de una estrategia de destino en donde todos los agentes entendamos que es necesario unificar (no empaquetar como los TTOO) toda la oferta dispersa y adaptarnos a la visión global que, cada vez más, tiene el viajero del destino, y por supuesto favorecer el conocimiento y acceso al mismo por parte de este. El viajero y el destino deben alinearse, el destino debe afrontar el cambio desde la perspectiva del cliente.
Para conseguir que el cambio sea efectivo y podamos evolucionar (y no tan solo sobrevivir), debemos potenciar determinadas actividades claves para acercarnos y adaptarnos al cliente: promoción, marcas y productos, fidelización (clientes conectados hablando bien de nosotros), conocimiento, sostenibilidad e identificación, distribución.
Trabajando estas claves estaremos en disposición de tener éxito aún en entornos inestables, hecho que nos permitirá tener una actitud de mejora constante, en donde ser pequeño puede ser una ventaja (filosofía de los pequeño en relación con la capacidad de cambio), en donde favoreciendo el trabajo en red obtendremos beneficios sin tener que desprendernos de nuestra independencia, en donde la colaboración se convierte en una herramienta cotidiana, en donde el cluster podría ser el modo natural de trabajo.
Participo los días 12 y 13 de abril en el curso "Innovación estratégica para generar más negocio" organizado por el servicio de apoyo empresarial de CajaCanarias.
Fue ameno e ilustrativo escuchar el punto de vista de Yael Hernández y Antonio Collado, de Learn and Show, de como es posible vincular los negocios al concepto de innovación tan sólo con cambiar la forma de mirar nuestro entorno. Esto nos permite visualizar e imaginar nuevas formas de hacer negocios y lo que es más importante actuar sobre los mecanismos que nos permiten ponerlo en marcha.
Fue interesante observar el orgullo con que nos han mostrado su trabajo en TEDxCanarias siguiendo los patrones de TED en donde las ideas sólo valen cuando se difunden.
Para mi merece un capítulo destacado el concepto de Innovación Abierta. Es realmente interesante y relevante el reto que representa para las organizaciones que tratan de incorporarla a sus estructuras de trabajo. Les exige esfuerzos en varias direcciones: colaboración, redes y propiedad compartida. Pero en contrapartida les representa, muchas veces, beneficios futuros como resultado de la reducción de costes, la aceleración de los procesos (donde los ciclos de creación de nuevos productos o servicios son más cortos ayudando a mantener a una empresa dentro del ritmo de mercado), el aumento de la creatividad y el aumento de la flexibilidad.
Nuestro tejido empresarial tiene muchas debilidades con respecto a la gestión de recursos humanos. Si hablamos, concretamente, de gestión de proyectos y de gestión por procesos nos encontramos con un panorama desalentador:
Formación insuficiente y poca disposición e interés para la mejora en esta materia por parte de las personas
Dificultades para la retención del personal cualificado, cuyo coste de formación es muy elevado
Escasa calidad de gestión, gestión anticuada, procesos claramente mejorables
Autocomplacencia con la obtención y mantenimiento de certificaciones de calidad
Problemas de liderazgo: falta de formación y cualificación suficiente en personal directivo y más especialmente en mandos intermedios y poca o mala disposición para resolverlo, lo que entre otras cosas genera serios frenos para la innovación en gestión
Estos hechos, y otros, hacen totalmente necesario que las empresas modifiquen parte de sus estrategias con respecto a sus recursos humanos y dispongan fórmulas para que personas formadas en gestión de proyectos, tanto a efectos generales como específicos, y en gestión por procesos puedan dar respuesta a todas aquellas preguntas que se plantean en el entorno empresarial a estos efectos:
¿Por qué la gestión de proyectos es útil para nuestra organización?
¿Cómo interaccionar con los participantes del proyecto para maximizar la productividad?
¿Cómo establecer líneas de base realistas de coste, tiempo y alcance?
¿Qué técnicas de gestión pueden utilizarse para motivar a los equipos?
¿Qué métodos se pueden usar para evaluar el rendimiento del equipo del proyecto?
La empresa tiene que se consciente de que la realización de un proyecto, o la optimización de un proceso, requiere hacer todo los posible para conseguir el éxito. Este hecho, aparentemente una obviedad, tropieza de forma habitual con muchas aristas dentro de la organización y es la base de muchos fracasos: 1) falta de habilidades y disciplina de gestión y organización, 2) indefinición de roles y responsabilidades, y 3) minusvaloración del impacto organizativo.
Un personal cualificado y formado en gestión de proyectos y/o procesos aportaría el escenario necesario para que se produjera el éxito y equilibraría los aspectos técnicos, organizativos y de gestión o dirección del proyecto y de la organización. Algunos de los cuales podrían ser:
Estarían claramente establecidos el valor y los beneficios que se obtienen al realizarlo
Se establecerían claramente los objetivos, resultados y productos que hay que obtener
Se establecerían claramente el alcance y las limitaciones del trabajo
Se realizarían, controlarían y actualizarían planes detallados, en los cuales los hitos de trabajo aparecerían bien especificados en el tiempo
Se aseguraría constantemente el apoyo de la dirección, consistencia de los objetivos y provisión de recursos
Se escucharían y se interpretarían las expectativas de todos los usuarios y partes involucradas y se planificarían y gestionarían adecuadamente
Se asignarían los recursos adecuados, con las habilidades necesarias, tanto técnicas como de gestión de proyectos
Se monitorizaría, evalúaría y se obtendría retroalimentación a lo largo de toda la ejecución del proyecto
Se identificarían a tiempo y se gestionarían las incidencias, crisis y desviaciones
Disponer del personal adecuado y formado a estos efectos hará que las empresas inicien, desarrollen y terminen con éxito sus proyectos en un porcentaje mayor que el actual, y gestionen de forma más eficientes sus procesos.
Canarias por su situación estratégica es una plataforma convergente para tres continentes, no obstante, hemos sido incapaces de dejar atrás el lastre histórico de la insularidad que nos ancla a un territorio del que nos cuesta salir. Siendo esto así, paradójicamente nuestros emprendedores son de los primeros en cuanto al número de iniciativas en el ámbito nacional, aunque cuando analizamos este dato desde el punto de vista de la innovación nuestra realidad es muy pobre, y nos posiciona en los últimos lugares del primer mundo.
Hay muchas iniciativas que intentan animar al tejido empresarial canario a que exporte, a que se internacionalice y a que innove. Esmuy importante que las pymes cuenten con centros de apoyo en materia de gestión de programas de innovación. En el mercado globalizado en el que nos encontramos es imposible cuestionar que la innovación y el desarrollo son el único medio para generar una economía del conocimiento que nos permita competir, junto al resto de Europa, con Estados Unidos y los países asiáticos. Esta situación cobra especial relevancia en Canarias, debido a la situación geográfica y a la dificultad de ser competitivos en costes, de ahí que las actividades intensivas en conocimiento son las que permitirían a las empresas isleñas ser competitivas a medio plazo.
Bajo mi punto de vista hay cuatro ejes claramente identificados para el desarrollo social y económico de las islas:
Turismo: ha sido, es y seguirá siendo, el factor clave para el desarrollo económico y social de Canarias. Somos un referente internacional y muy probablemente el mejor destino europeo de invierno, pero debemos hacer frente a una transformación profunda para adaptarnos a las demandas de los consumidores y a los requerimientos del desarrollo sostenible, como fórmulas de diferenciación y potenciación del destino Canarias.
Canarias Plataforma Tricontinental: debemos ser capaces de sacar provecho de la ubicación de nuestro territorio como punto neurálgico de comunicación entre tres continentes, y no estar sujetos y condicionados por el “hecho insular” y el “hecho ultraperiférico”. Es un proyecto complejo pero necesario para nuestro desarrollo ynuestro bienestar en el futuro.
Sostenibilidad: nuestro territorio es extremadamente débil por definición y debemos protegerlo potenciando todas aquellas energías alternativas que nos permitan que nuestro estado de bienestar sea convergente con el cuidado del medio en que vivimos.
Innovación, competitividad y conocimiento: creo que la universidad debe ser capaz y tener entre sus prioridades lograr una mayor sensibilidad social con respecto a la innovación y facilitar, junto con la administración pública, la puesta en marcha de empresas intensivas en conocimiento.
Por lo tanto se trata, entre otras cosas, de crear en Canarias un tejido económico más competitivo, facilitando los procesos de innovación en las empresas y ayudando a la creación de nuevas empresas globales intensivas en conocimiento a partir de la ciencia generada en nuestras universidades.
Ahora bien, ¿es posible avanzar en estos ejes para el desarrollo con nuestro panorama social, económico y político actual?, ¿qué nos falta?, ¿cuál es la base de nuestra incapacidad para generar un mayor valor de estas oportunidades? Yo me he permitido identificar algunas debilidades y amenazas:
Tamaño insuficiente de nuestras empresas para competir en un plano de igualdad que no nos permite acceder a contratos de envergadura, a financiación adecuada, a negociar con grandes proveedores de tú a tú.
Productos débiles.
Falta de orientación al cliente y exceso de orientación al producto.
Escaso o mal orientado esfuerzo en marketing.
Cultura poco propensa hacía la cooperación entre empresas.
Dificultad para emprender el proceso de internacionalización (escaso conocimiento de idiomas, etc.)
Dificultades para la retención del personal cualificado.
Formación insuficiente.
Dificultades para el relevo generacional y de trasmisión de conocimiento.
Escasa calidad de gestión.
Problemas de liderazgo, falta de planificación y falta de dirección estratégica: visión a corto plazo.
No utilización adecuada de la red de investigación por parte de las empresas: desconocimiento, desconfianza, disparidad de objetivos…
Desconocimiento de las ayudas a la innovación y/o dificultades para aprovechar estas ayudas.
Fortaleza o tamaño del cliente (¿qué empresa canaria negocia, por ejemplo, con Alcampo?, Alcampo “impone” sus condiciones no negocia).
Nuevos competidores procedentes de países emergentes.
Coyuntura crítica lo que hace que la situación sea muy vulnerable.
Carencias del sistema educativo.
Insuficientes herramientas financieras.
Falta de empresas tractoras que “tiren” del resto en cuanto a iniciativas innovadoras.
Falta de clientes tractores que “tiren” de las empresas.
Esta lista puede producir un efecto negativo en muchos y puede que su respuesta sea de retracción ante iniciativas innovadoras, pero estoy seguro que para otros será el primer paso para innovar en su entorno. Si identificamos claramente nuestras debilidades y amenazas nos resultará más fácil avanzar hacía el reto que nos propone la innovación y el conocimiento en nuestro tejido empresarial.
Las “frases hechas” habitualmente están cargadas de sentido común. Una de tantas: “lo que funciona no se debe tocar” desde luego no es aplicable al turismo en Canarias. Nuestro turismo hace ya bastantes años que no funciona convenientemente y por lo tanto este desgraciado hecho merece todos los debates que ocasiona y que por supuesto seguiremos viendo, escuchando y leyendo en cualquiera de los innumerables foros que la actividad, imprescindible para la economía canaria, suscita.
Imbricados en estas desiguales fórmulas magistrales hay mensajes que palpan la opinión a la espera del mayor consenso a la hora de tomar algunas decisiones estructurales que necesariamente pasan por tocar la médula del futuro de aquellos que trabajamos en casi en cualquier cosa en Canarias (piense usted si no en alguna actividad en nuestra Comunidad que directa o indirectamente no tenga que ver con el turismo).
Una de estas decisiones pasa por saber definitivamente si queremos nuevas camas hoteleras y/o extrahoteleras osi las que ya tenemos sean, como es lógico, de mayor calidad (por lo menos aquellas no reconvertidas en residenciales que por ahora tampoco se podrán vender). Efectivamente parece razonable, a priori, que si queremos las dos cosas la solución no es tan difícil: “¡¡más y mejores camas para nuestro turismo receptivo!!”, pero estarán de acuerdo conmigo que “el turismo receptivo” hatocado hace tiempo techo y por lo tanto seguir aumentando la oferta (aunque sea diferenciada) no tiene mucho sentido. Pero si los foros que continuamente ponen el debate sobre la mesa no se ponen de acuerdo, y lo que es peor buscan (algunos) múltiples imaginativas piruetas, acompañadas por supuesto de sus necesarias leyes para hacer más camas (eso sí de cinco estrellas), es que detrás del sentido común hay como mínimo un sexto sentido, ya saben ese que sólo algunos tienen y que aunque no está demasiado claro parece ser que si existe.
Creo por lo tanto que no está siendo (ni será) una decisión fácil de tomar y que como mínimo hay tres factores (entre otros) a tener en cuenta: 1) en Canarias no es procedente meter más cemento para este cometido, 2) tenemos zonas en donde el cemento está muy deteriorado y eso está siendo, desde hace muchos años, la muerte del turismo en algunas insignes zonas de nuestra comunidad que están en la mente de todos y 3) esta decisión deber ser tomada por el conjunto de la sociedad, es decir, por todos aquellos que nos jugamos el futuro de nuestra vida y de nuestro trabajo en esta tierra, y no por unos pocos aunque los hayamos votado (en listas cerradas dicho sea de paso).
Por último creo que sería bueno que todos los profesionales del turismo instemos a aquellos que no se manejan por esos destinos, urbanizaciones, hoteles… deteriorados por diferentes razones y sin soluciones adecuadas en el tiempo, a que los visiten y piensen que podemos hacer al respecto y juntos ayudemos a aquellos que deben tomar las decisiones necesarias y sostenibles para Canarias.
Minimizar la estacionalidad ha requerido desde siempre esfuerzos importantísimos. A veces incluso nos empeñamos [y frustramos] en luchar contra ella en destinos conceptualizados a partir, por ejemplo, del buen tiempo y por supuesto acabamos sufriendo una y otra vez la respuesta contundente del mercado si no ofrecemos alternativas atractivas.
Unir múltiples ideas en torno al concepto y actuar con táctica y estrategia es una alternativa adecuada y lo lógico sería conseguir más clientes, reduciendo sombras en los mapas de ocupación. Pero todos somos conscientes que alargar las temporadas es un objetivo de gran complejidad que nos obliga a re-inventarnos constantemente, no exactamente para minimizar estacionalidad, sino para no perder cuota de mercado.
En Canarias, probablemente siendo el mejor destino de invierno en Europa, siempre hemos luchado junto al precipicio de la estacionalidad. La competencia en verano es muy dura y tenemos competidores que con nuestras propias armas tienen la ventaja de estar más cerca de los mercados emisores y cada día nos ponen el listón más alto.
Con todo, hace ya algunos años, alguien entendió que esta situación ponía en peligro constante su negocio y decidió que en vez de seguir jugando una y otra vez con la misma baraja lo que debía hacer era cambiar el tapete de la mesa de juego, e importó un concepto de éxito en Estados Unidos: los complejos de uso mixto basados en titularidad compartida.
Los complejos de uso mixto La propuesta de estos complejos se hace llegar directamente al cliente y el mensaje trasmitido es “juntos vamos a conseguir las vacaciones que usted realmente quiere”. Es decir: 1) convertimos al cliente en nuestro socio sin canales intermedios y 2) superamos las expectativas más exigentes con respecto a la calidad. Esto puede parecer, en un primer momento, utópico pero baste decir que en el modelo tradicional de ir al mercado a buscar un cliente nuevo cada año es mucho más caro que mantener a un cliente fiel.
España alberga el 26.3% de todos los complejos de titularidad compartida en Europa. En Las Islas Canarias se encuentran el 40% de estos complejos, pero si además hablamos en número de unidades (habitación de hotel o apartamento) la cifra es de un 50%. “El 50% de los complejos de titularidad compartida en España están en las Islas Canarias”. Por lo tanto la popularidad de Canarias como destino de titularidad compartida se hace evidente tanto por la cantidad de complejos como por el número de unidades por complejo dedicadas.
Lo habitual es que muchos de estos complejos no estén dedicados exclusivamente a titularidad compartida. Existen numerosos ejemplos de hoteles y de complejos inmobiliarios que reasignaron una parte de sus habitaciones y apartamentos a este uso. Este uso, con sus perfiles de ocupación diferentes, ofrece a menudo una forma rentable de utilizar la capacidad infra productiva.
Muchos operadores han elegido desarrollar la titularidad compartida junto a alojamientos tradicionales hoteleros, de ahí su denominación de complejos de uso mixto, y han demostrado ser una fórmula ideal para luchar contra la estacionalidad en Canarias, fortaleciendo a los complejos que la emplean ante épocas de incertidumbre y recesión.
Las ventajas de adoptar este modelo de desarrollo son evidentes tanto reasignando unidades dentro del hotel como desarrollando propiedades próximas al hotel:
- El hotel tiene ya una base de clientes establecida y estos son clientes potenciales para campañas de marketing del complejo en titularidad compartida.
- El hotel puede ser utilizado como base para alojar a clientes potenciales para “tours de demostración” a través de las campañas de marketing adecuadas.
- Las instalaciones hoteleras, particularmente el restaurante, bar e instalaciones deportivas, si resultan apropiadas, pueden prestar servicio para las unidades de titularidad compartida sin necesidad de gastar capital adicional en la construcción de otras nuevas.
- Por extensión, los servicios hoteleros existentes pueden hacerse más rentables cuando se utilizan para prestar servicio a las unidades de titularidad compartida. Las funciones existentes de limpieza, lavandería y mantenimiento pueden todas disfrutar de estos beneficios en su productividad. El establecimiento de una capacidad de titularidad compartida añadida a un desarrollo hotelero existente puede de esta forma aportar una considerable viabilidad comercial añadida al hotel.
- Adaptar por fases [incorporando módulos de 10 / 20 / 30 unidades cada vez] es muy diferente a construir y completar un hotel de 250 / 300 unidades hasta que se pueda poner en marcha un flujo de ingresos. La adaptación por fases y el traspaso de financiación hacen que las tasas internas de ingresos resulten más atractivas.
- No tenemos que acudir constantemente a los mercados a buscar clientes, los clientes en titularidad compartida se constituyen en nuestros socios proponiendo al concepto el exponente máximo de fidelización.
Por todas estas razones, entre otras, propongo la titularidad compartida como una alternativa razonable para luchar contra la estacionalidad. Lógicamente no es un fórmula mágica, necesita de una dedicación intensiva con recursos que muchas veces son escasos en el mercado.
Por último destacar unos datos del informe “The European Timeshare Industry 2008” elaborado por el Tourism and Travel Research Institute de la Universidad de Nottingham:
- La industria europea de titularidad compartida generó un gasto de 3.200 millones de € en 2007.
- Los propietarios europeos de titularidad compartida gastaron más de 1.600 millones de € durante sus vacaciones, además de 957 millones de € en compras de titularidad compartida y 618 millones de € en cuotas de mantenimiento.
- El gasto medio por viaje (o vacaciones) en 2007 fue de 1.588€ por familia, principalmente en restaurantes, alquiler de coches, parking y gasolina, alimentación, regalos, recuerdos y ropa.
- En términos de empleo, un total de 70.000 puestos de trabajo fueron sostenidos directamente por la industria de tiempo compartido.
- El 86.6% de los usuarios dijeron estar satisfechos con sus vacaciones y un 55.6% afirmaron estar muy satisfechos.
- El 32.2% de los usuarios europeos lo son en sus países de origen, mientras que dos tercios lo son en el extranjero.
- La edad media de los usuarios europeos es de 55 años.
El pasado 29 de mayo se celebró en el Gran Hotel Bahía del Duque el XII Foro Internacional de Turismo Costa Adeje.
El programa se desarrolló en formato de mesa redonda con aportaciones en un marco de recesión internacional que afecta de manera importante al turismo. En varias ocasiones se hizo alusión a que el turismo no está realmente en crisis, que lo está la coyuntura económico- financiera y que es esta la que actúa de freno ante la industria turística mundial. Evidentemente este planteamiento tuvo contestación en los pasillos en los que algunos asentían ante la obviedad y otros decían que el turismo lleva en crisis muchos años, siendo la situación actual mucho más penosa pero en línea con la curva descendente de los últimos tiempos: en definitiva peores ocupaciones y peores precios medios.
La presentación del Foro estuvo a cargo de la mesa política formada por el Alcalde de Adeje José Miguel González Fraga, la Consejera de Turismo del Gobierno de Canarias Rita Martín Pérez y el Director General de Turespaña Antonio Bernabé, este último encargado de la conferencia inaugural. La idea fundamental expresada fue que la administración (local, autonómica y nacional) tiene que trabajar mano a mano con la empresa privada como única alternativa a la crisis. Seguir apostando por la calidad de nuestros destinos y nuestros hoteles, no entrar en la guerra de precios con nuestros más directos competidores e innovar ante la dificultad, son básicamente los mensajes trasmitidos.
Tres mesas redondas para tres temas de especial sensibilidad e importancia: distribución on-line, líneas aéreas y mercados emergentes.
1) El hotelero ante un nuevo marco competitivo, moderó Javier González Soria managing director de Google Travel Spain, compartió debate con Ovidio de Andrés consejero delegado de Logitravel, Tomeu Benassar director de sistemas de Iberostar y Joan Roca managing director de Laterooms.com.
Desde el principio se puso sobre la mesa que en Internet hay, en estos momentos, más gente mirando que comprando y esto supone esfuerzos en fórmulas de interactuar 2.0 que transformen las visitas en ventas. El fondo del debate estuvo basado fundamentalmente en el precio: ¿quién debe poner precio a la habitación publicada en la red? El hotelero comentaba que el precio está compuesto por la suma de esfuerzos de calidad, de destino, de marca… y que atendiendo a estas inversiones continuadas durante años le corresponde al operador hotelero esta decisión. En contra de este argumento el distribuidor reclama para sus portales el final de la anarquía abogando por un precio neto por parte del hotelero, proponiendo una plataforma de inventario de camas y precios que ordene el mercado como solución. También aconseja el distribuidor al hotelero que se ocupe más de la marca, de la calidad las fotos de sus instalaciones, de los textos, de la calidad del alojamiento, y que deje para ellos las estrategias de optimización y marketing. Por último, un mensaje claro y alto: el modelo de distribución tradicional migrará hacía otros modelos, y aunque llevará tiempo, llegará a una convergencia que asumirán los distribuidores on-line, el mundo va hacía un consumidor on-line en donde el paquete avión+hotel ya tiene un protagonismo importante.
2) El difícil horizonte del transporte aéreo y sus consecuencias para las islas, moderó Manuel Molina director de Hosteltur, compartió debate con Álvaro Middelmann director general de Air Berlín, Juan José Álvarez Gallego director de AENA en Canarias, José María Llodrá director general de Air Comet y Gianella Perluzzo gerente regional de Jet2.com.
La lectura de la composición de la mesa nos proporciona una fotografía del marco turístico canario liderado por los mercados británico, alemán y peninsular, acompañados por un representante de los aeropuertos. ¿Qué ocurre con las tasas aeroportuarias?, ¿ayudaría su reducción a superar la crisis? Las compañías aéreas reconocen en AENA la evolución y modernización durante los últimos años de los aeropuertos españoles, que han hecho de nuestro país un modelo mundial a este respecto. Pero, no obstante, critican de forma unánime el modelo de tasas aeroportuarias poniendo como ejemplo que tasas de uso de instalaciones o seguridad afectan de distinta forma al pasajero regular y al charter, siendo este último gravado sobre el primero no sabiendo muy bien la causa. La diferencia de opinión es clara. El representante de AENA dice que las tasas sólo suponen un 4% en los costes de una compañía aérea, que aún siendo una compañía pública, por ley tienen que autofinanciarse no pudiendo acceder a fondos públicos, que en definitiva el problema no son las tasas sino la bajada de la demanda turística. Los representantes de la compañías, por su parte, dicen que en un negocio en “economía de guerra”, en donde el ingreso por asiento y kilómetro se mide en céntimos de euro, un 4% es muy importante en un sector tan competitivo, y piden un cambio de modelo en la gestión y eficacia de los aeropuertos. Por último piden al sector turístico canario que creen demanda en mercados emergentes que tienen capacidad de crecimiento invirtiendo en promoción, para ellos la creación de una línea aérea canaria no soluciona nada al ser el problema de demanda, y no entienden porqué se les tiene que hacer competencia con dinero público después de los años de esfuerzos inversores para traer pasajeros a Canarias.
3) Países emergentes, una nueva oportunidad para el negocio turístico, moderó Francisco Alcaráz consejero delegado presidencial de las Islas Occidentales (Hotel Bahía del Duque), compartió debate con Luís Bobes consejero de turismo en la embajada de España en Moscú, Arturo Claver consejero de turismo en la embajada de España en Varsovia y Félix de Paz consejero de turismo en la embajada de España en Viena, responsable de la República Checa.
Después de la recesión que están experimentando los mercados británico, alemán y peninsular, por diferentes factores, ¿son Rusia, Polonia y República Checa mercados emergentes, o los emergentes en esos destinos somos nosotros? Para los representantes españoles la respuesta es clara: no se pueden llenar los huecos que han dejado los mercados tradicionales, pero Rusia, Polonia y República Checa siguen siendo una oportunidad sobre todo para Canarias, considerado el mejor destino de invierno en Europa. Somos el destino preferido en España para checos y polacos siendo el tercero para los rusos. Esta posición de privilegio todavía dista de ser consolidada, la causa es una promoción que debe mejorar y ser más estable, sobre todo con competidores comunes y que son muy agresivos comercialmente como Egipto, Turquía y Grecia.
