Seguridad Privada y Turismo

El pasado 14 de diciembre ASHOTEL organizó en Tenerife una interesante jornada  sobre “Seguridad Privada y Turismo”. Las conclusiones fueron las siguientes en cuanto a la normativa vigente:

• Ley 23/1992, de 30 de julio, sobre Seguridad Privada (Ley SP)

• Real Decreto 2.364/1.994 de 9 de diciembre, Reglamento Seguridad Privada

• Real Decreto 195/2010, de modificación del Reglamento de S.P.

Puede consultar la normativa en la página web http://www.ashotel.es/, accediendo al Centro Documental, Normativa Sectorial, Seguridad, Seguridad Privada.

Según el artículo 1.2 de la Ley SP

“A los efectos de esta Ley, únicamente pueden realizar actividades de seguridad privada y prestar servicios de esta naturaleza las empresas de seguridad y el personal de seguridad privada, que estará integrado por los vigilantes de seguridad, los vigilantes de explosivos, los jefes de seguridad, los directores de seguridad, los escoltas privados, los guardas particulares del campo, los guardas de caza y los detectives privados “.

Es decir, no existe la figura de “auxiliar de seguridad”

Los vigilantes de seguridad podrán ejercer las siguientes funciones:

a) Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.

b) Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados, sin que en ningún caso puedan retener la documentación personal.

c) Evitar la comisión de actos delictivos o infracciones en relación con el objeto de su protección.

d) Poner inmediatamente a disposición de los miembros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad a los delincuentes en relación con el objeto de su protección, así como los instrumentos, efectos y pruebas de los delitos, no pudiendo proceder al interrogatorio de aquellos.

e) Efectuar la protección del almacenamiento, recuento, clasificación y transporte de dinero, valores y objetos valiosos.

f) Llevar a cabo, en relación con el funcionamiento de centrales de alarma, la prestación de servicios de respuesta de las alarmas que se produzcan, cuya realización no corresponda a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

Estas funciones no las puede simultanear con otras.

Un Vigilante de Seguridad ha de estar debidamente titulado y acreditado como Vigilante de Seguridad, a través de una tarjeta que expide el Ministerio del Interior llamada Tarjeta de Identidad Profesional (T.I.P)

Un Vigilante de Seguridad ha de estar obligatoriamente integrado en una empresa de seguridad homologada por el Ministerio del Interior

Articulo 24.3 de la Ley de Seguridad Privada

“Tendrá la consideración de infracción grave la contratación o utilización de empresas carentes de la habilitación específica necesaria para el desarrollo de los servicios de seguridad privada, a sabiendas de que no reúnen los requisitos legales al efecto. Tendrá la consideración de infracción leve la contratación o utilización de personal de seguridad, en las mismas circunstancias” lo que puede conllevar a multas de 30.050,62 hasta 601.012,1 euros.

A la hora de contratar Servicios de Seguridad para su establecimiento, comprueben previamente que dicha empresa está autorizada por el Ministerio del Interior y cumple con los requisitos exigidos por la normativa en vigor.  A tal efecto pueden contactar con la Secretaría Técnica de APROSER (Asociación Profesional de Empresas de Seguridad) en canarias.aproser@telefonica.net.

IMPACTUR CANARIAS 2010

Exceltur publica, con fecha de diciembre de 2011, el informe IMPACTUR CANARIAS 2010, un estudio sobre el impacto económico del turismo en la economía y el empleo en las Islas Canarias.

Principales indicadores Año 2010

• 27.80% del total de PIB en Canarias (11.496 millones de euros)
• 32.80% del total de EMPLEO de Canarias (259.395 puestos de trabajo)
• 8.7% del total del GASTO PUBLICO en Canarias (958 millones de euros)
• 27.6% del total de los IMPUESTOS (1.494 millones de euros)

Principales conclusiones Impactur Canarias 2010:

PIB Turístico

• La actividad turística creció en 2010 un 2.6% generando 11.496 millones de euros, lo que sitúa la participación del turismo en la economía en el 27.80%

Empleo Turístico

• El número de puestos de trabajo vinculados al turismo en Canarias en 2010 ascendió a 259.395 empleos, lo que representa el 32.80% del total de empleos en las Islas Canarias.

Impacto económico del turismo sobre el conjunto de la economía de las Islas

• Los efectos directos son aquellos generados en contacto directo con los propios turístas (hoteles, restaurantes, agencias de viajes, empresas de alquiler de coches, etc.). Del total del impacto económico del turismo los efectos directos representan el 18.70% del PIB regional, alcanzando un total de 7.706 millones de euros y generando un total de 180.160 puestos de trabajo (el 22.80% del total del empleo).
• Los efectos indirectos son aquellas ramas de la actividad proveedores de bienes y servicios intermedios para el sector turístico. Generaron en 2010 un total de 3.790 millones de euros (9.10% del PIB canario), generando un total de 79.234 puestos de trabajo (10.00% del total del emplejo en Canarias).

Componentes de la demanda turística

• Avance del 3% de la demanda en las Islas con respecto a los registros de 2010 alcanzando un total de 12.237 millones de euros, justificado por el consumo turístico receptor, especialmente el extranjero y por le gasto asociado a los viajes y excursiones de los residentes canarios en las Islas.
• Recuperación de la afluencia de viajeros europeos a las Islas, con mayor número de pernoctaciones y un incremento de su gasto diario en destino.
• Mejora de los ingresos turísticos procedentes de los dos principales mercados emisores extranjeros: alemanes (1.888 millones de euros) y británicos (1.799 millones de euros).
• Mayor número de viajes y excursiones de los canarios en sus destinos de proximidad, es decir, las Islas Canarias.
• El gasto público vinculado al turismo se eleva a 958 millones de euros, un 4% por debajo de 2009.
• Ha caído la inversión en nuevas instalaciones y equipamiento de las empresas turísticas hasta los 1.149 millones de euros, es decir, un 4.8%.

Impuestos vinculados al turismo

• La actividad turística aportó en 2010 el 27.60% del total de la recaudación tributaria que se obtiene en Canarias, que se concretó en la generación de 1.494 millones de euros, suponiendo una recaudación adicional de 214 millones de euros respecto a 2009.

Fuente: www.exceltur.org

Destination Meets Online

El día 8 de abril se celebró en Tenerife el congreso "Destination Meets Online", evento en el que "Turismo de Tenerife" ha prestado su colaboración, y que puede tener una importante repercusión turística para el posicionamiento de la isla y sus empresas en canales de venta online.

Destination Meet Online trajo a la isla a más de 150 representantes de los principales portales de viaje y agencias online alemanes (Expedia, Lastminute.com, Holidaycheck, etc.), así como representantes de turoperadores alemanes, siendo un punto de encuentro entre estos "nuevos" canales de venta y la industria turística de Tenerife.

En el Hotel Iberostar Anthelia se celebraron las sesiones de trabajo, con interesantes conferencias sobre tendencias en la venta online de la oferta turística en Alemania.

XIV Foro Internacional de Turismo Costa Adeje

Hoy 15 de marzo hemos celebrado la XIV edición del Foro Internacional de Turismo Costa Adeje, bajo el título Canarias una Apuesta Sostenible, que como siempre tuvo lugar en el Gran Hotel Bahía del Duque.

El Foro de Turismo, no pretende otra cosa que la actualización permanente de temas que afectan a la actividad turística, y por supuesto una reflexión necesaria de manos de profesionales sobre asuntos y realidades que nos preocupan y ocupan.

En esta ocasión no se ha querido ir muy lejos, Canarias se encuentra en la senda de la recuperación, y este año toca este análisis desde diversas perspectivas: la competitividad del destino, conexiones aéreas, nuevas oportunidades de gestión, los efectos de los conflictos de Túnez y Egipto, en definitiva, un chequeo necesario al principal motor económico de la economía canaria.

En esta ocasión, y en su primera visita oficial a Tenerife, se contaba con la participación del Ministro de Industria, Turismo y Comercio, el Sr. Miguel Sebastián, que era el encargado de clausurar el Foro, pero fue reclamado a Madrid con urgencia debido a la crisis atómica en Japón.

Los ponentes fueron destacados profesionales, en su mayoría muy conocidos por su diversa trayectoria al servicio de distintos segmentos: turístico, deportivo, investigación de mercados, etc.

Durante la ponencia de José Luis Zoreda, vicepresidente de Exceltur, fue presentado en primicia el nuevo barómetro de Evolución de la rentabilidad y empleo de los destinos turísticos españoles en 2010.

Patronal Turística vs Presidencia del Gobierno Canario

El pasado 2 de marzo las patronales turísticas canarias, AEHTF, ASHOTEL, ASOLAN y FEHT, mantuvieron un encuentro con el Presidente del Gobierno Canario, Paulino Rivero. La reunión tuvo 9 puntos destacados:

1) Política de tasas aéreas del Gobierno de Canarias y su futuro a partir de 2012. El Gobierno de Canarias insistió que desde que desde el momento en que se negociaron las tasas con el Gobierno Central se mantuvieron contactos con todas las compañías aéreas y touroperadores para informarles de la nueva estructura de tasas y como podrían beneficiarse. El hecho de que Ryanair fuese la más beneficiada obedece a la mayor flexibilidad a la hora de cambiar y programar vuelos respecto al resto. Para 2011 se primarán y bonificarán las nuevas rutas con nuevos destinos para Canarias sobre las ya establecidas.
Se pretende, además, dar estabilidad a la política de tasas aéreas incluyéndolas en la modificación del REF. Esta propuesta ya ha pasado por el Parlamento Canario y espera el trámite de aprobación definitiva en el Congreso.

2) Planteamiento de una tarifa plana aérea para los traslados Península - Canarias. Se le propone al Presidente analizar la reciente iniciativa tomada por las 20 ciudades AVE que han lanzado una tarifa plana para turistas que permite conectar todas las ciudades entre si con una misma tarifa. El objetivo sería contar en Canarias con un sistema similar para las conexiones con la Península, debido a las enormes diferencias de precios actuales.

3) El problema de la residencialización de las camas turísticas. Ante el problema de deterioro y falta de mantenimiento en los complejos extrahoteleros que van quedando fuera de mercado y pasan a ser residenciales, se plantea la creación de la figura de "Residencial Turístico" de tal forma que dichos establecimientos estén obligados a cumplir con unos requisitos mínimos en lo relativo a conservación, servicios, etc. y que por lo tanto su integración de manera en el destino no sea un problema. Esto permitiría, además, el control normativo por parte de la Consejería de Turismo.

4) Transferencias de competencias en Costas. Se plantea al Presidente la necesidad de asumir la gestión de las competencias en Costas evitando la dependencia del Estado y recordando la existencia de precedentes en Cataluña y Andalucía. El Presidente informa que actualmente no ve posible dicha transferencia en el marco de la comisión bilateral Canarias-Estado.

5) Gestión de los aeropuertos. Las patronales abogan por una cogestión público-privada de los aeropuertos ante la necesidad de incrementar la eficacia en algunos de los servicios que estos prestan. La postura del Presidente es que debido al carácter estratégico de los aeropuertos en Canarias para su desarrollo económico se está trabajando en que el Gobierno de Canarias tenga influencia en la política de gestión de los aeropuertos canarios, y entiende que parte de esa gestión, efectivamente, debería ser privada con un máximo del 49% de capital.

6) Moratoria turística. La vigente moratoria turística se extiende hasta mayo de 2012 y hasta mayo de 2011 está vigente la posibilidad de acogerse a los preceptos y medidas contemplados en la Ley 6/2009. En la actualidad el Gobierno se plantea prorrogar la vigencia de los incentivos mediante decreto.

7) Decreto de alojamiento. Las patronales han presentado alegaciones al Decreto 142/2010 que regula los alojamientos turísticos en Canarias. Está prevista en este sentido una reunión con el Secretario General Técnico de la Consejería de Turismo para tratar las propuesta y alegaciones planteadas.

8) La Palma. Ante la difícil situación turística que vive al isla de La Palma con la retirada de un 30% de la capacidad aérea respecto a 2010, el Presidente comentó que espera una mejora en la temporada de invierno 2011-2012 debido a la intensificación de los contactos con diferentes operadores aéreos y mercados emisores.

9) Policía turística. Las patronales plantean una orientación de las funciones de la Policía Autonómica hacía una verdadera policía turística que vele por seguridad de los turistas y por el cumplimiento de la normativa turística. En este sentido el Presidente comenta que los objetivos prioritarios de la Policía Autonómica serán la persecución del tráfico de drogas especialmente en el ámbito de los institutos de enseñanza secundaria y la seguridad de los usuarios turísticos en las principales zonas turísticas de Canarias.

Por último el Presidente comunica que está prevista la publicación de una nueva Ley de actividades clasificadas que permite la apertura del establecimiento o actividad sólo con el proyecto técnico, realizándose posteriormente la inspección para verificar el cumplimiento de la normativa.

Rehabilitación Turística de Puerto de la Cruz (Tenerife)

Con motivo de los compromisos adoptados en el Plan de Turismo Español Horizonte 2020 y del Acuerdo por la Competitividad y Calidad del Turismo en Canarias 2008-2020, nace el Consorcio de Rehabilitación Turística de Puerto de la Cruz, teniendo como objetivo dotar al municipio de las infraestructuras necesarias para su desarrollo turístico a través de la adopción de medidas que afectarán la ordenación y la planificación de los recursos naturales, territoriales y urbanisticos, a través de las cuatro administraciones firmantes: Administración General del Estado, Gobierno de Canarias, Cabildo de Tenerife y Ayuntamiento de Puerto de la Cruz.

Este Consorcio de Rehabilitación se une a los tres ya existentes en el territorio nacional, Costa del Sol, San Bartolomé de Tirajana y Playa de Palma, y con él se obtiene una herramienta fundamental para conseguir que el Puerto de la Cruz recupere la imagen de excelencia que tuvo en el pasado como primera ciudad turística de Canarias. Para hacernos una idea de esta importancia baste decir que los Consorcios citados tienen dotaciones económicas de rehabilitación por importes de 100, 424 y 474 millones de € respectivamente.

El Consorcio se pone en marcha con el compromiso de aprobar en el plazo de seis meses un plan para la rehabilitación turística del municipio, que deberá especificar las actuaciones a ejecutar, así como su cuantía. Las primeras acciones tomadas han sido encargar el plan a la empresa pública canaria GESTUR, así como iniciar los trámites para la contratación de un gerente. La financiación inicial es de 5.8 millones de €.

CAFÉ 2.0 DE HOSTELTUR INNOVA EN ARONA

Jimmy Pons, de Hosteltur Innova, ofreció una magnífica ponencia sobre las Tecnologías de la Información y la Comunicación que ponen internet en manos de la empresa, y con el foco específicamente puesto sobre las redes sociales como medio para que el empresario alcance su objetivo.

La jornada fue organizada por el Ayuntamiento de Arona (Tenerife) y contó con la presencia de su alcalde, José Alberto González Reverón, y el responsable del Patronato de Turísmo, Angel David Herrera, además de 80 profesionales del sector turístico interesados en las redes sociales como herramienta de información y comunicación con los clientes.

Jimmy Pons transfirió muchas ideas y dió ejemplos prácticos de acciones que se pueden llevar a cabo por parte de las pequeñas y medianas empresas, que son las que más oportunidades pueden encontrar hoy en internet. Nos dió, además, una sencilla receta con 10 claves para afrontar la innovación turística desde el punto de vista de la colaboración entre la entidad pública y entidad privada como camino hacía el éxito en los retos turísticos que depara el siglo XXI.

1. Darse de alta en Comunidad Hosteltur
2. Registrar nuestra marca en todas las redes sociales: chequear en http://checkusernames.com
3. Crear una estrategia de contenido, comercialización
4. Empezar a pedir emails a los clientes
5. Darse de alta en Google Places
6. Crear una cuenta en You Tube y hacer videos del hotel y testimonios
7. Crear una cuenta en Twitter y Flickr
8. Google Docs para encuestas (cuenta Gmail)
9. Cuenta en Slideshare. net (subir presentaciones)
10. Crear contenido constante para mejorar posicionamiento

En conclusión, la jornada nos deja varias claves a tener en cuenta y sobre las que es necesario seguir trabajando:

• Producto y precio adecuado
• Nada volverá a ser como antes
• Innovar, pensar, replantear, adaptar, transformar...
• Se acabó el vender, tendremos que convencer con ayuda de la tecnología manejada por personas multitasking
• Aumento de dispositivos móviles y el now media
• Colaborar para mejorar, Destino-Sector, Sector-Sector
• Gestionar nuestra reputación online
• Pensar en la satisfacción del cliente
• Web, estrategia y marca/logo adaptadas a la era Redlaciones
• ... y sobre todo ser buenas personas
  

¿CÓMO ESTÁ EL MERCADO DEL TIEMPO COMPARTIDO EN ESPAÑA?

Con motivo de la Conferencia Anual de RDO, que en estos momentos se celebra en Marbella (RDO1, 4-6 de Octubre), no estaría de más reflexionar sobre el mercado español de tiempo compartido.

España sigue siendo el principal destino de vacaciones de tiempo compartido en Europa. El 47,7% del más del millón y medio de familias europeas propietarias de tiempo compartido toman sus vacaciones en España.

Un dato interesante es que en 2009 el 13% de todos los turistas que llegaron a Canarias eran propietarios de tiempo compartido. Quizás este dato sea lo suficientemente importante en si mismo para que las autoridades del Turismo en Canarias evalúen la forma en la que tratan el tiempo compartido y entiendan que el nivel de representación de la industria deba ser reconsiderado. Este 13% es vital para la economía de las Islas, sin olvidar que estos clientes tienden a volver año a año, y además generan riqueza a través del consumo que realizan a través de la oferta complementaria: comidas, ocio, rent a car, etc. La mayoría de este gasto se inyecta directamente en la economía local, a diferencia de los huéspedes del hotel tradicional cada día más ocupado en el todo incluido.

La visión general del año en España se podría resumir de la siguiente manera:

- Durante 2008 y 2009 se produce un descenso importante de las ventas de tiempo compartido, debido fundamentalmente a la crisis económica que golpea las principales economías de la UE, y con el componente de la depreciación de la libra frente al euro. Este último hecho ha sido fundamental debido a que el Reino Unido sigue siendo de lejos el mercado más grande de compradores de tiempo compartido en la UE.

- En 2010 se ha visto una recuperación gradual de la confianza, y se observa que los compradores del Reino Unido, Alemania y Países Escandinavos se reincorporan al mercado. También es destacable la recuperación de la libra respecto al euro.

- En 2010 las previsiones de ventas han sido alentadoras, aún con problemas graves como la ceniza volcánica, la crisis económica griega y los programas de restricción adoptados por todas las economías de la UE para paliar los problemas derivados de la crisis económica.

El año 2011 se presenta como un reto importante para la industria en España por varios motivos:

- Los clientes son cada vez más sofisticados en sus necesidades y expectativas, debemos trabajar en reconocer esto y en cumplir las expectativas de nuestros clientes.

- La promulgación de la 2ª directiva en febrero de 2011 hará que todos los agentes de la industria adapten la comercialización de sus productos para cumplir sus requisitos.

- Las economías principales de la UE resuelven sus problemas económicos y la confianza del consumidor se renueva, esto hará que las ventas regresen.

- La nueva legislación acabará definitivamente con las empresas de venta de paquetes de descuento, esto ayudará a que los mercados recuperen la confianza en la industria.

En definitiva, parece razonable esperar una mejora en la situación para 2011, fundamentalmente en los mercados británico, alemán y escandinavo.

GRAND HOLIDAYS CLUB INCORPORA UN NUEVO COMPLEJO

Grand Holidays Club incorpora a su portafolio un nuevo complejo. El complejo es Oasis Lanz Club y está en Lanzarote, en la localidad de Costa Teguise a pocos metros de la playa de Las Cucharas y del Pueblo Marinero donde hay gran cantidad de tiendas, boutiques, cafeterías, bares, restaurantes y una animada vida nocturna.

El complejo cuenta con 131 apartamentos, piscina con solarium, bar, restaurante, gimnasio, sauna, servicio de masajes y un animado programa de entreteniento.

Con Oasis Lanz en Lanzarote, Grand Holidays Club suma su tercer complejo en Canarias. Ya contaba con los complejos Flamingo Club en el Sur de Tenerife y Atlantis Garden en Fuerteventura.

Cordial Canarias incorpora a su portafolio el Aparthotel Golf Plaza en Tenerife Sur

A partir del 1 de septiembre de 2010 la cadena Cordial Canarias Hotels & Resorts gestionará bajo el nombre de Cordial Golf Plaza un aparthotel de 174 unidades alojativas y categoría 4 estrellas ubicado en el Golf del Sur en San Miguel de Abona (Tenerife Sur).

El Aparthotel Cordial Golf Plaza se caracteriza por la cordialidad de su equipo humano, la amplitud de sus unidades alojativas y por la tranquilidad de su privilegiado emplazamiento entre dos campos de Golf. Con esta incorporación, Cordial Canarias integra su primer establecimiento fuera de Gran Canaria, lo que supone un importante hito en su corta historia, y pasa a gestionar 1.434 unidades alojativas repartidas en 6 establecimientos en el Sur de Gran Canaria y Sur de Tenerife. A largo plazo, el Grupo Turístico pretende continuar en la línea de crecimiento y posicionarse como uno de los principales referentes del sector vacacional en Canarias.

CREACTIVA: RENOVACIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO EN LA CREATIVIDAD

El día 9 de septiembre se celebra "Creactiva: Renovación del destino turístico en la creatividad". Es una jornada promovida desde el Proyecto Estructurante de Turismo (ITURC).

La idea es inspirar una transformación del actual modelo turístico a través de los resultados de la investigación generados en los centros de conocimiento, incorporando para esto, valor añadido en la confección de productos y servicios turísticos a través de la originalidad, creatividad y diseño.

Creactiva, la creatividad en acción con el turismo, es renovación, es sugerencia, es innovación pensada desde las personas que proponen, desde aquellas en las que nacen ideas que inviten a la transformación estratégica del turismo en Canarias.

LA QUINTA LIBERTAD

Los aeropuertos canarios están un poco más cerca de convertirse en uno de los pilares de ese gran proyecto, denominado "Plataforma Tricontinental", y que centra sus esfuerzos en convertir a Canarias, por su privilegiada situación geoestratégica, en un nexo de unión entre los continentes de Europa, América y Africa.

Hasta ahora este proyecto ha sido poco más que un eslogan, pero el pasado jueves día 15 de julio se dió un paso importante al obtener, en el parlamento nacional, la promesa de impulsar por parte del Gobierno de España la iniciativa de que los aeropuertos de Canarias sean dotados de la denominada quinta libertad de tal forma que se equipararían con los puertos en posibilidades de tránsito.

La aplicación de la quinta libertad del tráfico aéreo internacional, a efectos prácticos, supondría que el estado español estaría en disposición de autorizar a las aeronaves de otros estados para que puedan embarcar pasaje y mercancías en el Archipiélago Canario en tránsito hacía otros países. Esto supondría una aceptación generalizada de la libertad de transporte aéreo y abriría la puerta a nuevas rutas aéreas tomando como eje logístico internacional a Canarias.

Este nuevo marco aereoportuario potenciaría, además, la reciente aprobación, por parte del Ministerio de Asuntos Exteriores, del puerto de La Luz en las Palmas de Gran Canaria, como centro logístico del programa Mundial de Alimentos para Africa (PMA), adscrito a las Naciones Unidas.

Actualmente hay muchos aviones que sobrevuelan el Archipiélago Canario pero no pueden aterrizar en las Islas porque no se aplica la quinta libertad. La puesta en marcha de esta iniciativa es tal importante hasta el punto de equiparar los aeropuertos de Canarias con los de mayor tráfico del mundo.

Iª Convención Tourism Revolution Ecosystem

El 22 de Abril se celebra en Tenerife una cumbre de talento Innovador Turístico: la Iª Convención de Tourism Revolution Ecosystem.

Quizás en un momento en que nuestro modelo turístico ha mostrado los efectos más evidentes de una larga crisis, iniciada a primeros de este nuevo milenio, buscar de verdad espacios de debate que nos dirijan hacía un nuevo modelo sea un motivo para felicitarnos todos. El eco que está despertando este evento es muy importante, ojalá todas aquellas ideas que se pongan de manifiesto tengan la oportunidad de encontrar un lugar en el nuevo modelo que todos esperamos.

rEvolución, ¿necesita Canarias un nuevo modelo turístico?

Gran parte de los observadores de la cultura de negocios actual se cuestionan la forma irregular y aleatoria de las fórmulas de gestión que tienen gran parte de las empresas. Las empresas nacen, crecen, se desarrollan, se transforman, se expanden hasta alcanzar un determinado lugar y luego se congelan o sencillamente mueren. No obstante dentro de estos procesos, y a pesar del aparente caos en el que algunas empresas se desenvuelven, debe haber algún patrón por el cual algunas empresas tienen éxito y otras no.

Uno de estos observadores privilegiados es Seth Godin y a través de su fascinación por Darwin, ha establecido en su libro "Sobrevivir no es suficiente" fórmulas de semejanzas entre la evolución de las especies y el mundo de los negocios. No obstante señala que a diferencia de los animales, que cambian y evolucionan de forma natural, las empresas se preocupan tanto por estos cambios que las hacen miserables centrando su actividad en la mera supervivencia, cuando el objetivo debería ser crecer y prosperar. Para evitar el resultado final de la supervivencia, que en muchas ocasiones es la extinción, debemos plantearnos un proceso de cambio y evolucionar. Este objetivo podemos alcanzarlo aún estando dentro de las turbulencias y del caos actual que nos rodea.

Es relativamente fácil buscar argumentos para animar a la acción a aquellos decididos a cambiar, pero debemos tener en cuenta un factor importantísimo de freno, nuestra predisposición genética a evitar el cambio. Por otro lado para proceder al cambio debemos deshacernos de determinados paradigmas con los que hasta ahora hemos visto el mundo de los negocios y tener la convicción de que la supervivencia no es la meta, y el cambio no es una amenaza sino una oportunidad.

En cuanto a las empresas hoteleras del llamado "turismo de sol y playa" está absolutamente contrastado que el modelo tradicional está agotado y que por lo tanto es importante buscar cuanto antes fórmulas de transformación y cambio. El turismo de sol y playa ha sido, y seguirá siendo, muy importante y ha hecho que durante los últimos 50 años Canarias haya sido líder. Gracias a los TTOO hemos alojado clientes que perdían "particularidades" a medida que pasaban por el proceso de "empaquetado" y que se auto-segmentaban al coger un folleto en una agencia de viajes en cualquier lugar de Europa. Este tiempo ha pasado y con internet el cliente ha tomado el protagonismo cambiando las reglas. Este cambio de reglas ha hecho que el modelo actual esté en declive, por lo tanto ha llegado el momento de cambiar.

La primera pregunta para la que debemos tener extensos argumentos es ¿cómo pasamos de la teoría a la acción? Parece claro que en Canarias debemos plantearnos cambios en el destino: más competitividad en la gestión de los aeropuertos, menos apuestas expansivas en el territorio, más apuestas de calidad en la infraestructura pública y privada, potenciación de las capacidades derivadas de las nuevas tecnologías que nos permitan ganar competitividad, potenciación del compromiso y la cultura del esfuerzo, entre otras. No obstante, el gran cambio tiene que venir derivado de una estrategia de destino en donde todos los agentes entendamos que es necesario unificar (no empaquetar como los TTOO) toda la oferta dispersa y adaptarnos a la visión global que, cada vez más, tiene el viajero del destino, y por supuesto favorecer el conocimiento y acceso al mismo por parte de este. El viajero y el destino deben alinearse, el destino debe afrontar el cambio desde la perspectiva del cliente.

Para conseguir que el cambio sea efectivo y podamos evolucionar (y no tan solo sobrevivir), debemos potenciar determinadas actividades claves para acercarnos y adaptarnos al cliente: promoción, marcas y productos, fidelización (clientes conectados hablando bien de nosotros), conocimiento, sostenibilidad e identificación, distribución.

Trabajando estas claves estaremos en disposición de tener éxito aún en entornos inestables, hecho que nos permitirá tener una actitud de mejora constante, en donde ser pequeño puede ser una ventaja (filosofía de los pequeño en relación con la capacidad de cambio), en donde favoreciendo el trabajo en red obtendremos beneficios sin tener que desprendernos de nuestra independencia, en donde la colaboración se convierte en una herramienta cotidiana, en donde el cluster podría ser el modo natural de trabajo.

Recursos humanos para la gestión de proyectos

Nuestro tejido empresarial tiene muchas debilidades con respecto a la gestión de recursos humanos. Si hablamos, concretamente, de gestión de proyectos y de gestión por procesos nos encontramos con un panorama desalentador:

• Formación insuficiente y poca disposición e interés para la mejora en esta materia por parte de las personas

• Dificultades para la retención del personal cualificado, cuyo coste de formación es muy elevado

• Escasa calidad de gestión, gestión anticuada, procesos claramente mejorables

• Autocomplacencia con la obtención y mantenimiento de certificaciones de calidad

• Problemas de liderazgo: falta de formación y cualificación suficiente en personal directivo y más especialmente en mandos intermedios y poca o mala disposición para resolverlo, lo que entre otras cosas genera serios frenos para la innovación en gestión

Estos hechos, y otros, hacen totalmente necesario que las empresas modifiquen parte de sus estrategias con respecto a sus recursos humanos y dispongan fórmulas para que personas formadas en gestión de proyectos, tanto a efectos generales como específicos, y en gestión por procesos puedan dar respuesta a todas aquellas preguntas que se plantean en el entorno empresarial a estos efectos:

• ¿Por qué la gestión de proyectos es útil para nuestra organización?

• ¿Cómo interaccionar con los participantes del proyecto para maximizar la productividad?

• ¿Cómo establecer líneas de base realistas de coste, tiempo y alcance?

• ¿Qué técnicas de gestión pueden utilizarse para motivar a los equipos?

• ¿Qué métodos se pueden usar para evaluar el rendimiento del equipo del proyecto?

La empresa tiene que se consciente de que la realización de un proyecto, o la optimización de un proceso, requiere hacer todo los posible para conseguir el éxito. Este hecho, aparentemente una obviedad, tropieza de forma habitual con muchas aristas dentro de la organización y es la base de muchos fracasos: 1) falta de habilidades y disciplina de gestión y organización, 2) indefinición de roles y responsabilidades, y 3) minusvaloración del impacto organizativo.

Un personal cualificado y formado en gestión de proyectos y/o procesos aportaría el escenario necesario para que se produjera el éxito y equilibraría los aspectos técnicos, organizativos y de gestión o dirección del proyecto y de la organización. Algunos de los cuales podrían ser:

• Estarían claramente establecidos el valor y los beneficios que se obtienen al realizarlo

• Se establecerían claramente los objetivos, resultados y productos que hay que obtener

• Se establecerían claramente el alcance y las limitaciones del trabajo

• Se realizarían, controlarían y actualizarían planes detallados, en los cuales los hitos de trabajo aparecerían bien especificados en el tiempo

• Se aseguraría constantemente el apoyo de la dirección, consistencia de los objetivos y provisión de recursos

• Se escucharían y se interpretarían las expectativas de todos los usuarios y partes involucradas y se planificarían y gestionarían adecuadamente

• Se asignarían los recursos adecuados, con las habilidades necesarias, tanto técnicas como de gestión de proyectos

• Se monitorizaría, evalúaría y se obtendría retroalimentación a lo largo de toda la ejecución del proyecto

• Se identificarían a tiempo y se gestionarían las incidencias, crisis y desviaciones

Disponer del personal adecuado y formado a estos efectos hará que las empresas inicien, desarrollen y terminen con éxito sus proyectos en un porcentaje mayor que el actual, y gestionen de forma más eficientes sus procesos.

Canarias emprende pero no innova

Canarias por su situación estratégica es una plataforma convergente para tres continentes, no obstante, hemos sido incapaces de dejar atrás el lastre histórico de la insularidad que nos ancla a un territorio del que nos cuesta salir. Siendo esto así, paradójicamente nuestros emprendedores son de los primeros en cuanto al número de iniciativas en el ámbito nacional, aunque cuando analizamos este dato desde el punto de vista de la innovación nuestra realidad es muy pobre, y nos posiciona en los últimos lugares del primer mundo.

Hay muchas iniciativas que intentan animar al tejido empresarial canario a que exporte, a que se internacionalice y a que innove. Es muy importante que las pymes cuenten con centros de apoyo en materia de gestión de programas de innovación. En el mercado globalizado en el que nos encontramos es imposible cuestionar que la innovación y el desarrollo son el único medio para generar una economía del conocimiento que nos permita competir, junto al resto de Europa, con Estados Unidos y los países asiáticos. Esta situación cobra especial relevancia en Canarias, debido a la situación geográfica y a la dificultad de ser competitivos en costes, de ahí que las actividades intensivas en conocimiento son las que permitirían a las empresas isleñas ser competitivas a medio plazo.

Bajo mi punto de vista hay cuatro ejes claramente identificados para el desarrollo social y económico de las islas:

Turismo: ha sido, es y seguirá siendo, el factor clave para el desarrollo económico y social de Canarias. Somos un referente internacional y muy probablemente el mejor destino europeo de invierno, pero debemos hacer frente a una transformación profunda para adaptarnos a las demandas de los consumidores y a los requerimientos del desarrollo sostenible, como fórmulas de diferenciación y potenciación del destino Canarias.

Canarias Plataforma Tricontinental: debemos ser capaces de sacar provecho de la ubicación de nuestro territorio como punto neurálgico de comunicación entre tres continentes, y no estar sujetos y condicionados por el “hecho insular” y el “hecho ultraperiférico”. Es un proyecto complejo pero necesario para nuestro desarrollo y nuestro bienestar en el futuro.

Sostenibilidad: nuestro territorio es extremadamente débil por definición y debemos protegerlo potenciando todas aquellas energías alternativas que nos permitan que nuestro estado de bienestar sea convergente con el cuidado del medio en que vivimos.

Innovación, competitividad y conocimiento: creo que la universidad debe ser capaz y tener entre sus prioridades lograr una mayor sensibilidad social con respecto a la innovación y facilitar, junto con la administración pública, la puesta en marcha de empresas intensivas en conocimiento.

Por lo tanto se trata, entre otras cosas, de crear en Canarias un tejido económico más competitivo, facilitando los procesos de innovación en las empresas y ayudando a la creación de nuevas empresas globales intensivas en conocimiento a partir de la ciencia generada en nuestras universidades.

Ahora bien, ¿es posible avanzar en estos ejes para el desarrollo con nuestro panorama social, económico y político actual?, ¿qué nos falta?, ¿cuál es la base de nuestra incapacidad para generar un mayor valor de estas oportunidades? Yo me he permitido identificar algunas debilidades y amenazas:

• Tamaño insuficiente de nuestras empresas para competir en un plano de igualdad que no nos permite acceder a contratos de envergadura, a financiación adecuada, a negociar con grandes proveedores de tú a tú.

• Productos débiles.

• Falta de orientación al cliente y exceso de orientación al producto.

• Escaso o mal orientado esfuerzo en marketing.

• Cultura poco propensa hacía la cooperación entre empresas.

• Dificultad para emprender el proceso de internacionalización (escaso conocimiento de idiomas, etc.)

• Dificultades para la retención del personal cualificado.

• Formación insuficiente.

• Dificultades para el relevo generacional y de trasmisión de conocimiento.

• Escasa calidad de gestión.

• Problemas de liderazgo, falta de planificación y falta de dirección estratégica: visión a corto plazo.
  

• No utilización adecuada de la red de investigación por parte de las empresas: desconocimiento, desconfianza, disparidad de objetivos…

• Desconocimiento de las ayudas a la innovación y/o dificultades para aprovechar estas ayudas.

• Fortaleza o tamaño del cliente (¿qué empresa canaria negocia, por ejemplo, con Alcampo?, Alcampo “impone” sus condiciones no negocia).

• Nuevos competidores procedentes de países emergentes.

• Coyuntura crítica lo que hace que la situación sea muy vulnerable.

• Carencias del sistema educativo.

• Insuficientes herramientas financieras.

• Falta de empresas tractoras que “tiren” del resto en cuanto a iniciativas innovadoras.

• Falta de clientes tractores que “tiren” de las empresas.

Esta lista puede producir un efecto negativo en muchos y puede que su respuesta sea de retracción ante iniciativas innovadoras, pero estoy seguro que para otros será el primer paso para innovar en su entorno. Si identificamos claramente nuestras debilidades y amenazas nos resultará más fácil avanzar hacía el reto que nos propone la innovación y el conocimiento en nuestro tejido empresarial.

El sexto sentido del turismo en Canarias

Las “frases hechas” habitualmente están cargadas de sentido común. Una de tantas: “lo que funciona no se debe tocar” desde luego no es aplicable al turismo en Canarias. Nuestro turismo hace ya bastantes años que no funciona convenientemente y por lo tanto este desgraciado hecho merece todos los debates que ocasiona y que por supuesto seguiremos viendo, escuchando y leyendo en cualquiera de los innumerables foros que la actividad, imprescindible para la economía canaria, suscita.

Imbricados en estas desiguales fórmulas magistrales hay mensajes que palpan la opinión a la espera del mayor consenso a la hora de tomar algunas decisiones estructurales que necesariamente pasan por tocar la médula del futuro de aquellos que trabajamos en casi en cualquier cosa en Canarias (piense usted si no en alguna actividad en nuestra Comunidad que directa o indirectamente no tenga que ver con el turismo).

Una de estas decisiones pasa por saber definitivamente si queremos nuevas camas hoteleras y/o extrahoteleras o si las que ya tenemos sean, como es lógico, de mayor calidad (por lo menos aquellas no reconvertidas en residenciales que por ahora tampoco se podrán vender). Efectivamente parece razonable, a priori, que si queremos las dos cosas la solución no es tan difícil: “¡¡más y mejores camas para nuestro turismo receptivo!!”, pero estarán de acuerdo conmigo que “el turismo receptivo” ha tocado hace tiempo techo y por lo tanto seguir aumentando la oferta (aunque sea diferenciada) no tiene mucho sentido. Pero si los foros que continuamente ponen el debate sobre la mesa no se ponen de acuerdo, y lo que es peor buscan (algunos) múltiples imaginativas piruetas, acompañadas por supuesto de sus necesarias leyes para hacer más camas (eso sí de cinco estrellas), es que detrás del sentido común hay como mínimo un sexto sentido, ya saben ese que sólo algunos tienen y que aunque no está demasiado claro parece ser que si existe.

Creo por lo tanto que no está siendo (ni será) una decisión fácil de tomar y que como mínimo hay tres factores (entre otros) a tener en cuenta: 1) en Canarias no es procedente meter más cemento para este cometido, 2) tenemos zonas en donde el cemento está muy deteriorado y eso está siendo, desde hace muchos años, la muerte del turismo en algunas insignes zonas de nuestra comunidad que están en la mente de todos y 3) esta decisión deber ser tomada por el conjunto de la sociedad, es decir, por todos aquellos que nos jugamos el futuro de nuestra vida y de nuestro trabajo en esta tierra, y no por unos pocos aunque los hayamos votado (en listas cerradas dicho sea de paso).

Por último creo que sería bueno que todos los profesionales del turismo instemos a aquellos que no se manejan por esos destinos, urbanizaciones, hoteles… deteriorados por diferentes razones y sin soluciones adecuadas en el tiempo, a que los visiten y piensen que podemos hacer al respecto y juntos ayudemos a aquellos que deben tomar las decisiones necesarias y sostenibles para Canarias.

Minimizar la estacionalidad de un destino: complejos de uso mixto

Minimizar la estacionalidad ha requerido desde siempre esfuerzos importantísimos. A veces incluso nos empeñamos [y frustramos] en luchar contra ella en destinos conceptualizados a partir, por ejemplo, del buen tiempo y por supuesto acabamos sufriendo una y otra vez la respuesta contundente del mercado si no ofrecemos alternativas atractivas.

Unir múltiples ideas en torno al concepto y actuar con táctica y estrategia es una alternativa adecuada y lo lógico sería conseguir más clientes, reduciendo sombras en los mapas de ocupación. Pero todos somos conscientes que alargar las temporadas es un objetivo de gran complejidad que nos obliga a re-inventarnos constantemente, no exactamente para minimizar estacionalidad, sino para no perder cuota de mercado.

En Canarias, probablemente siendo el mejor destino de invierno en Europa, siempre hemos luchado junto al precipicio de la estacionalidad. La competencia en verano es muy dura y tenemos competidores que con nuestras propias armas tienen la ventaja de estar más cerca de los mercados emisores y cada día nos ponen el listón más alto.

Con todo, hace ya algunos años, alguien entendió que esta situación ponía en peligro constante su negocio y decidió que en vez de seguir jugando una y otra vez con la misma baraja lo que debía hacer era cambiar el tapete de la mesa de juego, e importó un concepto de éxito en Estados Unidos: los complejos de uso mixto basados en titularidad compartida.

Los complejos de uso mixto

La propuesta de estos complejos se hace llegar directamente al cliente y el mensaje trasmitido es “juntos vamos a conseguir las vacaciones que usted realmente quiere”. Es decir: 1) convertimos al cliente en nuestro socio sin canales intermedios y 2) superamos las expectativas más exigentes con respecto a la calidad. Esto puede parecer, en un primer momento, utópico pero baste decir que en el modelo tradicional de ir al mercado a buscar un cliente nuevo cada año es mucho más caro que mantener a un cliente fiel.

España alberga el 26.3% de todos los complejos de titularidad compartida en Europa. En Las Islas Canarias se encuentran el 40% de estos complejos, pero si además hablamos en número de unidades (habitación de hotel o apartamento) la cifra es de un 50%. “El 50% de los complejos de titularidad compartida en España están en las Islas Canarias”. Por lo tanto la popularidad de Canarias como destino de titularidad compartida se hace evidente tanto por la cantidad de complejos como por el número de unidades por complejo dedicadas.

Lo habitual es que muchos de estos complejos no estén dedicados exclusivamente a titularidad compartida. Existen numerosos ejemplos de hoteles y de complejos inmobiliarios que reasignaron una parte de sus habitaciones y apartamentos a este uso. Este uso, con sus perfiles de ocupación diferentes, ofrece a menudo una forma rentable de utilizar la capacidad infra productiva.

Muchos operadores han elegido desarrollar la titularidad compartida junto a alojamientos tradicionales hoteleros, de ahí su denominación de complejos de uso mixto, y han demostrado ser una fórmula ideal para luchar contra la estacionalidad en Canarias, fortaleciendo a los complejos que la emplean ante épocas de incertidumbre y recesión.

Las ventajas de adoptar este modelo de desarrollo son evidentes tanto reasignando unidades dentro del hotel como desarrollando propiedades próximas al hotel:

- El hotel tiene ya una base de clientes establecida y estos son clientes potenciales para campañas de marketing del complejo en titularidad compartida.

- El hotel puede ser utilizado como base para alojar a clientes potenciales para “tours de demostración” a través de las campañas de marketing adecuadas.

- Las instalaciones hoteleras, particularmente el restaurante, bar e instalaciones deportivas, si resultan apropiadas, pueden prestar servicio para las unidades de titularidad compartida sin necesidad de gastar capital adicional en la construcción de otras nuevas.

- Por extensión, los servicios hoteleros existentes pueden hacerse más rentables cuando se utilizan para prestar servicio a las unidades de titularidad compartida. Las funciones existentes de limpieza, lavandería y mantenimiento pueden todas disfrutar de estos beneficios en su productividad. El establecimiento de una capacidad de titularidad compartida añadida a un desarrollo hotelero existente puede de esta forma aportar una considerable viabilidad comercial añadida al hotel.

- Adaptar por fases [incorporando módulos de 10 / 20 / 30 unidades cada vez] es muy diferente a construir y completar un hotel de 250 / 300 unidades hasta que se pueda poner en marcha un flujo de ingresos. La adaptación por fases y el traspaso de financiación hacen que las tasas internas de ingresos resulten más atractivas.

- No tenemos que acudir constantemente a los mercados a buscar clientes, los clientes en titularidad compartida se constituyen en nuestros socios proponiendo al concepto el exponente máximo de fidelización.

Por todas estas razones, entre otras, propongo la titularidad compartida como una alternativa razonable para luchar contra la estacionalidad. Lógicamente no es un fórmula mágica, necesita de una dedicación intensiva con recursos que muchas veces son escasos en el mercado.

Por último destacar unos datos del informe “The European Timeshare Industry 2008” elaborado por el Tourism and Travel Research Institute de la Universidad de Nottingham:

- La industria europea de titularidad compartida generó un gasto de 3.200 millones de € en 2007.

- Los propietarios europeos de titularidad compartida gastaron más de 1.600 millones de € durante sus vacaciones, además de 957 millones de € en compras de titularidad compartida y 618 millones de € en cuotas de mantenimiento.

- El gasto medio por viaje (o vacaciones) en 2007 fue de 1.588€ por familia, principalmente en restaurantes, alquiler de coches, parking y gasolina, alimentación, regalos, recuerdos y ropa.

- En términos de empleo, un total de 70.000 puestos de trabajo fueron sostenidos directamente por la industria de tiempo compartido.

- El 86.6% de los usuarios dijeron estar satisfechos con sus vacaciones y un 55.6% afirmaron estar muy satisfechos.

- El 32.2% de los usuarios europeos lo son en sus países de origen, mientras que dos tercios lo son en el extranjero.

- La edad media de los usuarios europeos es de 55 años.

XII Foro Internacional de Turismo Costa Adeje

El pasado 29 de mayo se celebró en el Gran Hotel Bahía del Duque el XII Foro Internacional de Turismo Costa Adeje.

El programa se desarrolló en formato de mesa redonda con aportaciones en un marco de recesión internacional que afecta de manera importante al turismo. En varias ocasiones se hizo alusión a que el turismo no está realmente en crisis, que lo está la coyuntura económico- financiera y que es esta la que actúa de freno ante la industria turística mundial. Evidentemente este planteamiento tuvo contestación en los pasillos en los que algunos asentían ante la obviedad y otros decían que el turismo lleva en crisis muchos años, siendo la situación actual mucho más penosa pero en línea con la curva descendente de los últimos tiempos: en definitiva peores ocupaciones y peores precios medios.

La presentación del Foro estuvo a cargo de la mesa política formada por el Alcalde de Adeje José Miguel González Fraga, la Consejera de Turismo del Gobierno de Canarias Rita Martín Pérez y el Director General de Turespaña Antonio Bernabé, este último encargado de la conferencia inaugural. La idea fundamental expresada fue que la administración (local, autonómica y nacional) tiene que trabajar mano a mano con la empresa privada como única alternativa a la crisis. Seguir apostando por la calidad de nuestros destinos y nuestros hoteles, no entrar en la guerra de precios con nuestros más directos competidores e innovar ante la dificultad, son básicamente los mensajes trasmitidos.

Tres mesas redondas para tres temas de especial sensibilidad e importancia: distribución on-line, líneas aéreas y mercados emergentes.

1) El hotelero ante un nuevo marco competitivo, moderó Javier González Soria managing director de Google Travel Spain, compartió debate con Ovidio de Andrés consejero delegado de Logitravel, Tomeu Benassar director de sistemas de Iberostar y Joan Roca managing director de Laterooms.com.

Desde el principio se puso sobre la mesa que en Internet hay, en estos momentos, más gente mirando que comprando y esto supone esfuerzos en fórmulas de interactuar 2.0 que transformen las visitas en ventas. El fondo del debate estuvo basado fundamentalmente en el precio: ¿quién debe poner precio a la habitación publicada en la red? El hotelero comentaba que el precio está compuesto por la suma de esfuerzos de calidad, de destino, de marca… y que atendiendo a estas inversiones continuadas durante años le corresponde al operador hotelero esta decisión. En contra de este argumento el distribuidor reclama para sus portales el final de la anarquía abogando por un precio neto por parte del hotelero, proponiendo una plataforma de inventario de camas y precios que ordene el mercado como solución. También aconseja el distribuidor al hotelero que se ocupe más de la marca, de la calidad las fotos de sus instalaciones, de los textos, de la calidad del alojamiento, y que deje para ellos las estrategias de optimización y marketing. Por último, un mensaje claro y alto: el modelo de distribución tradicional migrará hacía otros modelos, y aunque llevará tiempo, llegará a una convergencia que asumirán los distribuidores on-line, el mundo va hacía un consumidor on-line en donde el paquete avión+hotel ya tiene un protagonismo importante.

2) El difícil horizonte del transporte aéreo y sus consecuencias para las islas, moderó Manuel Molina director de Hosteltur, compartió debate con Álvaro Middelmann director general de Air Berlín, Juan José Álvarez Gallego director de AENA en Canarias, José María Llodrá director general de Air Comet y Gianella Perluzzo gerente regional de Jet2.com.

La lectura de la composición de la mesa nos proporciona una fotografía del marco turístico canario liderado por los mercados británico, alemán y peninsular, acompañados por un representante de los aeropuertos. ¿Qué ocurre con las tasas aeroportuarias?, ¿ayudaría su reducción a superar la crisis? Las compañías aéreas reconocen en AENA la evolución y modernización durante los últimos años de los aeropuertos españoles, que han hecho de nuestro país un modelo mundial a este respecto. Pero, no obstante, critican de forma unánime el modelo de tasas aeroportuarias poniendo como ejemplo que tasas de uso de instalaciones o seguridad afectan de distinta forma al pasajero regular y al charter, siendo este último gravado sobre el primero no sabiendo muy bien la causa. La diferencia de opinión es clara. El representante de AENA dice que las tasas sólo suponen un 4% en los costes de una compañía aérea, que aún siendo una compañía pública, por ley tienen que autofinanciarse no pudiendo acceder a fondos públicos, que en definitiva el problema no son las tasas sino la bajada de la demanda turística. Los representantes de la compañías, por su parte, dicen que en un negocio en “economía de guerra”, en donde el ingreso por asiento y kilómetro se mide en céntimos de euro, un 4% es muy importante en un sector tan competitivo, y piden un cambio de modelo en la gestión y eficacia de los aeropuertos. Por último piden al sector turístico canario que creen demanda en mercados emergentes que tienen capacidad de crecimiento invirtiendo en promoción, para ellos la creación de una línea aérea canaria no soluciona nada al ser el problema de demanda, y no entienden porqué se les tiene que hacer competencia con dinero público después de los años de esfuerzos inversores para traer pasajeros a Canarias.

3) Países emergentes, una nueva oportunidad para el negocio turístico, moderó Francisco Alcaráz consejero delegado presidencial de las Islas Occidentales (Hotel Bahía del Duque), compartió debate con Luís Bobes consejero de turismo en la embajada de España en Moscú, Arturo Claver consejero de turismo en la embajada de España en Varsovia y Félix de Paz consejero de turismo en la embajada de España en Viena, responsable de la República Checa.

Después de la recesión que están experimentando los mercados británico, alemán y peninsular, por diferentes factores, ¿son Rusia, Polonia y República Checa mercados emergentes, o los emergentes en esos destinos somos nosotros? Para los representantes españoles la respuesta es clara: no se pueden llenar los huecos que han dejado los mercados tradicionales, pero Rusia, Polonia y República Checa siguen siendo una oportunidad sobre todo para Canarias, considerado el mejor destino de invierno en Europa. Somos el destino preferido en España para checos y polacos siendo el tercero para los rusos. Esta posición de privilegio todavía dista de ser consolidada, la causa es una promoción que debe mejorar y ser más estable, sobre todo con competidores comunes y que son muy agresivos comercialmente como Egipto, Turquía y Grecia.